利润空间的降低仅仅是斯坦利遭受打击的一部分。家居仓储还要求供货商达到明星级供货标准。这就是说不仅要定期即时交货，而且还要在需要的时候接到短期通知就大批量供货。

　　斯坦利从几个方面对该环境做出了反应。显然，在美国生产许多产品系列已经不再经济。比如，在美国生产一个合叶的成本是70美分，而在中国，该成本只有10至20美分。何去何’ 从非常简单：要么转移到中国，要么就地蒸发。斯坦利选择了前者，而至今它的五金生意仍然红红火火。

　　但是，这些生产力方面的收益和重组方面的努力还不够。截至2001年，斯坦利的全部销售中有20%以上归了家居仓储。在有些产品线中，该比例超过了60%。要想改变这一局面，就需要采取全方位的行动。

　　在这一形势下，约翰开始从根本上面对斯坦利的现实。他通过大幅度调整产品结构，降低了公司对大众零售商的依赖程度。通过新产品开发、经销渠道的扩张和几次重大收购行为，斯坦利组建了安全解决方案（Security Solutions）集团，其业务范围完全不同于消费品业务。约翰还剥离了对家居仓储依赖性很大的公司的户门业务。

　　迄今为止，效果很显著。2003年第四季度，斯坦利取得了创记录的销售额、收入和现金流。2004年第一季度，销售增长20%，净收入提高了1倍多。分析人士预计，到2004年年底，斯坦利的将近1/4销售额和收益的1/3以上将来自其安全解决方案。同样重要的是，家居仓储所占的斯坦利销售额将于2003年减少到14%，尽管绝对金额大幅度上升。随着斯坦利采取更多的收购举措，该比例很可能会继续下降。

　　约翰维护了斯坦利的良好地位。他证明，取得胜利是有可能的，但必须进行大刀阔斧的变革和卓越的贯彻实施。

　　约翰最近对我们说：“通过转向低成本国家和重振产品开发活动来实现理性生产并不足以战胜非常严峻的行业环境。随着大众零售商获取更大的份额，这种环境形势只能进一步恶化。将业务结构调整至更具吸引力的市场，应用我们的员工已经学到手的合理化技能，这样他们就能有机会继续蓬勃发展。”

　　斯坦利遭遇的困境表明了令生产商日子更加难过的另一个趋势：已经建立起来的品牌正在失去其威力。正如《财富》杂志所说的，“零售商们—过去只是为大型的重量级制造商创造的品牌产品做推销的小贩—如今是翅膀长硬了的市场主宰。”

　　零售商自有品牌商品的销售数量的增长速度超过了普通品牌的5倍。沃尔玛的奥尔罗伊牌（Ol?Roy）狗粮已经超过雀巢（Nestl幷s）的普瑞纳（Purina），成为全世界卖得最好的狗粮，而该连锁集团的乔治牌（George）服装服饰系列在自己的商店中已经取代了丽诗加邦（Liz Claiborne）的位置；在美国销售的将近一半的吊扇是家居仓储自己的品牌汉普顿（Hampton）。据估计，塔吉特（Target）销售的产品中，有50%为自有品牌；克罗格（Kroger）则通过自己的工厂生产大约4 300种食品和饮料。

　　传统品牌生产商的压力只能越来越严重。大众媒体的细分削弱了广告商与消费者联系的能力。商店品牌可能会越来越多地赶上或者超过已经立足脚跟的产品质量。[“由于费用很低，市场营销成本为零，自有品牌产品的平均利润率要比知名品牌商品高出10%。但不仅如此，一个令人信任的商店品牌可以使连锁集团与众不同。购物的人们宁可多走一英里的路，也要到科斯托克（Costco）买柯克兰（Kirkland）的腰果，并且顺便在购物车里装满别的商品。”]

　　大众零售商力量增强给后方的产业带来了迅速的影响。像斯坦利这样的供应商也得向自己的供应商施加压力—要他们降低成本、压缩利润空间—除了其中最合作的供应商之外，其余统统抛弃。在过去的10年当中，我们所知道的几乎每一个制造商都减少了70%以上的供应商。当然，大型零售商成了在世界范围内追求最低成本的主要发动机。

[上一篇]  [返回]