沃尔顿是从大型零售连锁集团没有覆盖的城镇和地区起步的—他们起初并没怎么注意他在做些什么。但是，他的商业模式是要在价格上胜过像凯马特这样的折扣商，并且在他那著名的使命宣言中表示：“我们将不断地降低价格。”他的利润率甚至比他们还要低；他是通过实现更快的库存周转来赚钱的。通过密切关注客户的需求并迅速做出反应，他实现了这一目标。

　　在沃尔玛的成长过程中，沃尔顿允许他的区域经理使用私人飞机，这样他们就可以每星期亲自走访自己的店铺并返回本顿维尔分享信息，并计划在合适的时间向店铺运送合适的商品。最终，他开发了行业领先的精确信息系统，把结果返回到他的供应链中，从而创造了货物根据需要的即时流动。

　　沃尔顿还非常慎重地挑选为他管理企业的人选。他主要寻找的是满腔激情地想投入到商业界的勤奋努力的大专毕业生，那些不害怕从最底层干起、一步一步向前发展并且愿意待在小城镇的人们。

　　沃尔顿的商业模式在零售业引起了一场结构性变革。在90年代期间，它压倒了像凯马特这样的竞争对手。公司下大力气压迫供应商为自己提供更低的价格并帮助他们实现较低价格，方法是教他们如何改善其库存周转、减少货物从他们的工厂到沃尔玛装货码头流动过程中的浪费，沃尔玛的优势进一步扩大。事实上，沃尔玛从一开始就把精力集中在物流这一关键性经营活动上，并不断更新山姆·沃尔顿那套闻名的系统，以便随时掌握客户的购买倾向、减少库存并提高自己的周转率。当你看到一辆辆卡车分秒不差地抵达沃尔玛的商店、每次都能在指定时间交货时，你就仿佛看到了沃尔顿的商业模式在行动—跑步前进中的模式。

　　到了20世纪90年代中期，沃尔玛的销售额超过了凯马特，并在不断加速。如果凯马特的领导人们仔细研究了自己和沃尔玛的商业模式，他们就会被迫扪心自问，沃尔玛是如何玩弄这种手段的。通过根源分析，他们会发现山姆·沃尔顿的秘密；对于明眼人来讲，这是明摆着的。沃尔玛的优势越来越大，包括每平方英尺零售面积销售额的上升、每美元销售额广告成本的降低和现金流的加速—它用现金流来投资于自身的迅速扩张。店铺经理们被授予了这样的权力：他们把客户的需求模式报告上去，而沃尔玛系统将立刻做出反应。然后，店面的销售人员就会心满意足地看到，欣喜的客户们以令自己开心不已的价格买下他们需要的商品兴冲冲地离去。

　　但是，凯马特的领导人们仍然没有能够看到沃尔玛定价战略和维持该战略的经营活动的意义。相反，他们把自己的资源投入到战略和定位问题上—比如，签约聘请了玛莎·斯图尔特（Matha Stewart），同时大幅度降低价格。这类措施尽管有帮助，但却不可能触及商业模式过时这一根源问题。凯马特的成本劣势越来越大，现金流成了负数。它的供应链效率低下，它的库存系统非常原始，结果许多热销商品断货，而其他品种却大量囤积。在它破产前的几年里，很多商店看上去仿佛是苏联式的—客户们忧郁地在走廊间漫步，一边的货架空空如也，另一边的货架则堆满了箱子。此后，凯马特的业绩有所改善，但已经成了一个不起眼的小角色。

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