随着纳德利反复矫正商业模式，各个内部活动和财务目标之间的关联性变得越来越清晰，各项任务的优先顺序也显现出来了。现金流和毛利率的提高要求对内部活动进行重大改革。通过调整战略，赢利性增长就可以实现，但前提是必须首先纠正其他的内部活动。对商业模式中有关人员部分的审视则凸现了另一种现实：管理层中缺乏有经验的人来开展必要的变革。因此，管理层的加强成了首要任务，也是部分内部活动集中化的一个先决条件。

　　纳德利雷厉风行，大刀阔斧地加速了在自动收款机上面的信息技术投资，在财务方面采用了SAP系统，人力资源方面采用了PeopleSoft的软件。但是，有些事情则必须等待。尽管急于设置一个自动库存补充系统，纳德利却将其推迟了，因为他认识到，公司还没有做好这方面的准备。这家公司不习惯任何类型的正规培训计划，更不用说是信息技术方面的培训了。因此，如果在一大批商店经理们依然持批评态度，不能够坦然理解并接受变革的时候，贸然采用一种全新的管理方式，公司几乎一定会陷入混乱。于是，他没有进行库存管理的自动化改革，而是用人工系统减少库存，同时着手改进更加基本的环节：强调组织程序、教育、纪律和责任心。

　　在经过对商业模式的充分诊断之后，纳德利开始了变革。在两年时间内，他任命了一名新的首席财务官，一名新的负责商品交易、市场营销和信息技术的执行副总裁，和一名新的负责业务开发和公司经营的执行副总裁—这是他新设置的一个职位，这些重要职位统统通过对外招聘上任。他提高了商店经理的受教育标准，鼓励招募在服役期间接受过领导力培训的中层退役军人，并启动了培训计划。

　　在合适的人选到位后，纳德利准备在经营领域采取大胆的举措。他把重点放在生产力、削减库存和提高效率方面。在把过去的做法扭转了180度的过程中，他把购买活动集中了起来（并且赋予了它一个更像公司行为的名称—“采购”）。随着改进举措转变为现金流和收益，纳德利才得以把信息技术开支提高了将近12倍。

　　变革的道路充满了荆棘坎坷。高级管理层的人员更换带来了混乱，而新的正规化经商方式疏远了许多为公司效力多年的老员工。持批评意见的人们抱怨说他赶走了有才能的员工，毁灭了公司充满生机的文化。一些举措走了样，因为大家没有完全理解。比如，纳德利希望能够通过改善库存周转率来产生现金。有些商店经理做出的反应却是，在没有详细的销售信息的情况下就盲目削减自己的库存：结果是缺货现象产生了，销售额下降了。

　　新商店发展速度下降则与家居仓储公司传统的股票市场价值的计算基础发生了冲突。尽管收益在增长，而且家居仓储产生的现金越来越多，但是投资人却死抱着收入增长率不放，把新开张的商店数量看做是最重要的业绩标准。从2001年5月至2003年年初期间，家居仓储的股票价格再次下跌，从52美元降至22美元。

　　公司外部的相关利益人也坐不住了。对采购活动集中到公司总部的做法心怀不满的供应商通过商店经理和采购公司传播负面评论。媒体一次又一次地提出纳德利是否称职的问题。

　　纳德利承认自己犯下了一些错误，却坚持自己的商业模式目标。他努力敦促投资人把注意力放在现金流和收益上，而不要单纯看重收入增长率。董事会继续给予他支持，因为他们知道公司需要的是什么，知道纳德利要把公司带往何方。颇具影响力的董事肯·兰格恩（Ken Langone）公开表示，如果说有什么不当之处的话，那就是公司变革的速度还不够快。

　　到了2004年春季，人们终于注意到了纳德利的成就。在3年时间里，年度销售额增长了42%，净收益增长65%，尽管增加了分红并大量回购了股票，但现金依然从2亿美元大幅度上升至29亿美元。股票价格回升到了35美元上下，所有人都害怕遭到毁灭的企业文化，最后融入到了新的商业模式之中。2004年3月，在《商业周刊》50强中，家居仓储排名第22位。该杂志对家居仓储的评论是：“全面的修理整顿开始见效。”

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