他的难题在于，通过取胜的前景来建立企业的信心，但同时注入纪律和活力，发挥公司总部的积极作用。他的解决办法是启动一项能够促使人们适应变革的措施。

　　他脑子里想的是六西格玛—这是通用电气的一个有力工具，能够促使人们协同作战，分享最佳做法。但是，他把问题交给了3M的管理层。他注意到，公司过去曾经尝试过改善流程的方案，但是每个业务分支都选择了各自的计划，结果没有产生推动公司整体进步的任何力’ 量。“我们要挑选一个措施，以便能够相互学习，”他说，“我倾向于六西格玛，因为我对它非常了解。但如果大家都希望采用别的什么措施，那我们就选别的措施。不过，总而言之我们必须一起来挑选，一起来干。”没过多久，公司便决定采用六西格玛。

　　“在大约9个月的时间里，我不得不大力推动。”他说，“我帮着给100名最高层管理人员组成的第一个班上课，并在他们开始起步的时候参加了其他基础课，让计划运转了起来。”在六西格玛方法有了根基后，决策程序便更加系统化、正规化，责任心也得到了提高。

　　2001年，麦克纳尼启动了他称作“3M加速”的计划。他向他的公司解释说，目标是要以超过以往任何时候的速度推动新产品的开发和面世（new product development introduction, NPI）过程。“这个计划激发了人们的想像力，”他说，“因为它的基础是我们发明创新的根本优势。”

　　没有人怀疑，原来的过程需要得到改进。研究表明，在3M公司产生的每1 000个创意中，实际启动的只有100个。要想让得到启动的新产品数量提高一倍，3M公司就必须让创意数量翻一番，对吗？这个算法成立的前提是，假设现有的程序在以最大效率运转。麦克纳尼很清楚，事实并非如此。

　　在与3M公司的人员交谈、探讨发明创新程序的过程中，麦克纳尼了解到，公司在产品开发方面有7个步骤—产生创意、开发概念、分析可行性、开发产品、批量生产、启动和启动后的跟踪。但是，这些步骤实际上可以归属为两个核心过程，而这两个过程却具有显著不同的特征和要求。那些负责产生“遗传密码”创意—产生新思路但不从事开发—的人们不同于那些负责将创意转化成可行产品的从事商品化的人们。创意是否能够被“选中”，是依据产生该创意的人将创意推进到下一步的努力程度。为了运作得最有效，每个小组的人员遴选、激励和奖励方式各不相同。

　　加速计划的目的是要在NPI程序中注入4个原则：要让市场而不仅仅是技术专家来诠释机会；要确保不偏不倚地评估市场；要促使审批和决策以事实和数据为基础；要把重点放在影响力比较大的少数项目上。通过让市场“说话”和运用事实来告诉决策人应该追逐哪些创意，公司在自己的业务中建立了迫切需要的制度和关联性。研发工作的领导层确立了新的要求，提高发明创新的标准、重新建立研发工作与业务和顾客之间的关系，这些原则最后立住了脚。换句话说，整个变革过程是由研发班子设计、拥有并贯彻实施的，而不是首席执行官强行命令的结果。

　　在牢固掌握了公司，并且保证它的发明创造机器继续开足马力之后，麦克纳尼制定了加速推出新产品的目标：3M公司将在一年内把自己认定的新机会的数量提高一倍，将实际推向市场的新产品数量提高两倍。公司将不再是产生1 000个新创意，把其中100个转化成商品，而是要产生2 000个创意，将其中的300个推向市场。

　　3M公司的加速计划中设置了自上而下的资源分配体系。研发资源过去在整个公司分配得相当均匀，资源是按照销售额的一定比例分配的，已有100年历史的技术所享用的资源，与新兴的制药业务一直都一样。表现不如人意的业务部门对研发资源的需求不亚于任何人，他们总是扬言，只需要几个月的时间，就能通过发明创新而摆脱困境。而新的制度是根据市场机会向各个业务部门分配资源。比如，保健产品业务获得的资源从大约占收入的25%、收益的30%，增加到收入的30%、收益的35%，发展机会巨大。来自比较成熟的业务的资金如今被投入到了增长型的领域。

　　虽然麦克纳尼大刀阔斧地改革了3M，公司的人们却满心欢喜地迎接了这些变革，这部分是因为他花费了那么多的时间来倾听他们的想法。为了理解公司的内部现实情形，他付出了真诚的努力，多聆听，少说教，敞开胸怀，听取那些每天都将自己的想法投入实践的人们的观点。他不得不承受批评—批评他在上任的最初6个月中没有采取大胆举措—但是他用于理解公司内部现实情形的时间没有白费。

　　其他变革措施也陆续展开，包括一项有关领导作风的举措，以及程度超过以往任何时候的权力集中。但是，所有举措都是在实事求是地研究了业务情况之后、通过商业模式而自然产生的。效果十分显著，3M公司将新推出产品的周期缩短了1.5年。从2000年到2003年，公司的收入增长了15亿美元，同期的经营毛利率上升了几个百分点，非常接近麦克纳尼最初制订的目标。自从麦克纳尼接手这家公司后，公司的股票价格几乎上涨了一倍，而分析家们预计这个价格在两年内还会翻一番。麦克纳尼赢得了公司内外的普遍敬重。

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