各种主动出击行动的要求和困难程度都不相同，需要对企业有实事求是的理解，才能充分发挥作用。即便是专心投入的领导人也可能对自己的企业产生错误的判断—有时过高地估计企业的能力和心理上的准备程度，有时则估计得过低。比如，最注重培养创新能力和自主能力的企业，在开展那些要求全公司上下协调一致的行动时可能会感到十分艰难。如果变革的速度太快，行动就会坍塌散架，使整个企业情绪低落或者疑心重重。但是，有时节奏也会过于缓慢。出现这种情形时，人们就不会强有力地开展该行动，而企业就会落后于竞争对手’ 的步伐。

　　在心有疑虑的时候，开始的步子要小一些。鲍勃·纳德利拥有大量的资源，可以用来为家居仓储安装库存补充系统，而家居仓储急需改进其存货的周转率。但是，他因为企业文化的缘故推迟了这个系统。他认识到，公司的松散型进取风格—这是它多年来取得成功的关键因素之一—会抵御来自总部的全公司范围内的命令。另外，该公司不适应任何类型的正规培训计划，更不用说是信息技术方面的培训了。在大量商店经理能够理解并接受变革之前推行该系统，将几乎肯定会产生混乱。他首先需要解决更加根本性的教育、纪律和责任心方面的问题。

　　最具有挑战性的主动行动—比如六西格玛和企业资源计划—所要求的企业文化，是人们愿意学习新鲜事物，理解信守承诺的重要性，并能坦然地走出熟悉的领域，以便大家能够协调各自的工作、分享各自的经验。在团队精神、教育、责任心和取胜信心得不到重视的时候，最好采取一种比较温和的行动，或者某种更加适合现有文化的行动，然后在小有成功的基础上图谋发展。像家居仓储这样一个充满了个性和企业家精神的公司可能会在开展改善客户服务行动时取得成功，大多数商店经理都会欣然接受这种行动。

　　小规模行动的成功—无论该行动多么简单—为下一个行动奠定了基础。人们获得了信心，知道自己能够接受挑战。这样就有可能推行越来越困难和复杂的行动，而人们会接受这些行动，因为他们已经知道，他们的艰苦努力最终会证明是合理的。

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　　拉里：在我就任联信公司的首席执行官时，十分显然，开展重大变革是不适宜的。关于要进行哪些变革，我有很多想法。但是，我在评估现有文化的时候发现，这个公司没有适应变革的历史。团队精神并不存在，教育和培训工作的目的是为了个人的提高，而不是实际工作中的业务问题。我意识到，让公司走上正轨的惟一办法就是要有一个“启动型”行动，一种能够让人们缓缓进入整个过程并能让大家在最初就尝到甜头的行动方案。

　　我首先推出了TQL（Total Quality Leadership，全面质量领导），作为十分普遍的全面质量管理的起步，即从根本上消除制造过程中差错的步骤。这是一个简单的计划，是按照3个目标设计的：促使人们以团队形式工作；向大家介绍解决问题的工具，比如实验设计；促使大家把工作中遇到的问题带到教室的环境中。

　　不到一年时间，公司已经准备好进入下一个层次—将TQL的原则扩展到所谓TQS（Total Quality Speed，全面质量速度）。在TQS行动中，各个团队分析各种业务流程，比如供应链和客户满意度程序，以便找到加速并改善这些工作的途径。比如，从事制造工作的各个团队使各生产阶段的产品制造进度获得了加速。一个法律班子将联信公司繁琐的专利申请程序进行了合理化整合，把提交给政府审批的专利准备时间减少了一半。

　　在我们启动TQS计划18个月后，团队精神、教室学习和新方法的实际应用已经成了家常便饭。我感觉联信公司已经准备好了进入一个大的计划：六西格玛，即通过消除误差来改善所有业务流程的系统方法。我已经对它进行过彻底的调研，深信公司急需用它来削减缺憾和误差。

　　我们当时并不像我想像的那样准备就绪。许多人对六西格玛心存疑虑：他们不理解这个术语，不知道自己是否有能力掌握这个听起来技术性那么强的东西。我们花了相当的力气才让最高层的10个人理解六西格玛，促使他们的最佳人员来领导六西格玛，然后将必要的资源投入到教育、挑选具有最大影响力的项目、选择正确的标准来衡量改进情况上。有些领导人认为，即便采取应付的态度，这次也能蒙混过关。结果，他们当中的有些人不得不被重新安排了岗位。尽管如此，6个月以后，我们的质量还是有了显著的提高。不到一年时间，公司就发生了重大变化，一方面提高了我们的收入，一方面改善了成本和库存周转率。此外，我们还成功地将这一努力扩展到了自己的客户和供应商那里。

　　我们接着开展了企业资源计划和数字化工作，并由于已经建立的六西格玛规范（尤其是企业资源计划，因为其严密的规范，要求有严格的规矩才能取得成功）而从这两项工作中获益。在联信公司于1999年与霍尼韦尔合并后，这一势头衰退了，其中的部分原因是围绕与通用电气的合并计划（该计划一直没能通过）长期以来的不确定性。

　　2001年，当我从退休的生活中返回公司，以便领导公司重新回到正轨并挑选一个接班人时，我们立刻启动了全公司范围的数字化行动。这一努力背后的主导思想是，运用信息技术来消除纸上工作并节省资金—即3年内5亿美元的目标。我的接班人戴夫·科特（Dave Cote）继续推动该行动。2003年秋天，他报告说，公司在实施该行动后仅仅22个月，就已经实现了这个目标，比原计划提前了一年多。他现在已经有效地启动了“六西格玛设计”和一个增长行动。

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