具有商业头脑的领导人们是在自然而然之中表现出这一点的。人们常说，这种技能是天生的；它是人的遗传基因的一部分。有些人的确生来就有这种本领（我们就认识其中的一部分人）。但是，我们相信，几乎任何一个好商人都能够开发出这种本领。

　　商业头脑是一种艺术，它让你理解企业运转的基本要素及其相互之间的关联，而这正是我们的商业模式能够让你做到的事情。它给予你一种全面认识你的企业现实情形的新的途径’ ，让你在开始策划任何行动方案之初就心里有数，并且能随着形势的变化定期调整。有了这一现实情形的图像，你就能够回答以下问题：

　　在我的企业、我的行业里，赚钱的方式是否在改变？

　　在我的行业里，谁是赢家？谁不是赢家？为什么？

　　具体地说，赢家们是怎么赚钱的？

　　如果我的企业是赢家，我需要采取什么措施来保持领先地位？

　　反过来说，如果我处于输家的位置，我具体应当采取什么措施？

　　我是不是处于一个增长型行业？如果不是，而且我希望继续玩这场游戏，那么我怎么改变游戏，或者玩得比竞争对手们要好些？

　　在发现并利用因为这些变化而产生的增长机会方面，我的企业是否身手敏捷？

　　有些人试图通过谴责变革或者忽略变革来抵御变革的破坏力。但是，在这个新的环境中，转型必须成为领导作风的重中之重—这是组织中各个层次的所有人不能讨价还价的行为。

　　世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物。因此，我们预计，与以往相比，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。

　　这并不是说所有人都必须随时随地改变一切。我们并不同意有些专家的观点—他们坚持认为，变革和创新必须是领导人日常工作的一部分内容。在这个动荡不堪的时代，了解哪些必须改变、哪些不应当改变将成为又一个重要任务。而要做到这一点，你必须转型，建立一个坚实的商业模式。

　　我们在本书第一部分“为什么要转型”中解释了正在永久性改变许多行业的变化。第二部分“转型的利器：商业模式”阐述了我们的商业模式的作用，说明了具有商业头脑的领导人是如何应用其原则的。

　　第三部分“有所变，有所不变”描述了EMC、思科（Cisco）、家居仓储（Home Depot）、3M和汤姆森公司（Thomson Corporation）是如何运用我们开发的商业模式的框架来确定哪些需要改变—以及哪些应该保持不变。第四部分“如何为转型做准备”阐述的是你应当如何预测未来事件、如何调整你的文化来适应必要的变化，以及—最重要的是—如何培养在这个频繁变化的环境中能够取得成功的领导人。我们在本书的最后附上了写给我们的朋友简的一封信—简是一个同时面临威胁和机遇的业务部门经理—其中包含了有关她和她的班子如何能够更好地转型的一些想法。

　　现在，请继续往下读、去转型吧。

　　世界范围内的过度投资和生产能力过剩，互联网出现导致的全球采购和贸易，买方市场主导一切行业，全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强，行业利润被无情地压缩……所有这些因素都导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移，全球商业已经进入了第5个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。

　　从第二次世界大战结束后直到今天，全球商业出现了4个显著的结构性变化时期，而每个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。

　　3年前，我们撰写了《执行》，但是，事实上，我们才刚刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。

　　两年以前，中文版《执行》正式发行，而今，我们的新

　　作—《转型》—又和读者们见面了。《执行》在中国的销量已经超过了40万册，因此，我们对于《转型》的出版也抱有特别的期望。要知道，这已是本书的第10个外文版本了。市场反应之热烈，使《转型》一问市就登上了《纽约时报》和《华尔街邮报》的畅销书排行榜。

　　回顾刚刚过去的2002和2003年，我们不难发现，世界经济进入了前所未有的面临艰巨挑战的时期。展望未来，商务环境正在发生的深刻变化，对于产业界和企业的领导人提出了远远超出过去时代的新的要求。在《执行》一书出版后不久，我们就开始与来自不同产业、不同市场和不同地区的企业家们会面。这些商界人士各自从事的生意千差万别，但是他们努力“执行”的商业计划所得到的结果却出奇地相似。他们纷纷遭遇挫折，市场份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。

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