给我一支足够长的杠杆，我就可以撬动地球。

　　——阿基米德(Archimedes)

　　Give me a lever long enough and I shall move the world.

　　—Archimedes

　　我们(作者)并没有把全部时间用来研究关键对话。实际上，我们一开始是以不同的研究主题来探讨组织与人员卓越之处。我们发现，如果我们知道了为什么某些人比其他人效率更高，那么我们就可以学习他们的做法，克隆他们的做法，并将其传播给其他人。

　　为了找到“成功的源泉”，我们开始上路。我们让人们说出谁是他们心目中最有效率的同事。事实上，在过去的25年中，我们访问过2万多人。我们要找的不是那些有一点影响力的人，而是那些远远比其他人更有影响力的人。

　　每次当我们把名字列出来时，规律就出现了。有些人得到一两个同事的提名，有些人被提到五六次。这些人的影响力不错，但并不是公认的表现最好的人。还有一些人被提名30多次，这些人才是最好的——是他们领域里的精神领袖。有些人是经理或主管，而有些人什么都不是。

　　在会见中，我们对其中一个精神领袖尤其感兴趣，他的名字叫凯文，他是他们公司的8位副总裁中惟一一位被认为具有超强影响力的人。我们想知道这是为什么，于是对他的工作进行了观察。

　　开始，凯文并没有什么不寻常的举动。实际上，他和其他副总裁没什么两样。他接电话，与下属谈话，从事他平凡但愉快的日常工作。

　　惊人的发现

　　对凯文进行了将近一个星期的跟踪后，我们开始怀疑他是否真的与其他人不同，或者他的超强影响力仅仅是因为他更受人欢迎。接下来我们跟踪凯文参加了一次会议。

　　凯文、他的同事还有他们的老板一起决定他们新的办公地点，究竟是在本城另找一个地方，还是在本州另找一个地方，或者搬到其他州？有两个人提出了他们的选择，正如我们期待的一样，人们提出了各种各样尖锐的问题，对他们所有模糊的声明和没有证据支持的论断进行了质疑。

　　接下来，公司的CEO克里斯提出了他的选择——一个既不受人欢迎，又存在潜在危险的建议。但是当人们试图对此表示不同看法，让他收回建议时，克里斯的表现非常糟糕。因为他是大老板，他完全没有必要威胁人们接受他的建议。但是恰恰相反，他开始自我防卫起来。他扬起眉毛，伸出手指，最后抬高了声音——尽管只是提高了一点点，人们就不再质疑他了。克里斯这个不佳的提议被默认了。

　　这时，凯文开始说话了。他的话非常简单，大概是说：“嘿，克里斯，我能向你确认几个问题吗？”

　　人们非常吃惊——屋里的每个人都屏气凝神。但是凯文好像根本没有意识到同事们的紧张。在接下来的几分钟里，他指出克里斯违背了自己制定的关于如何进行决策的指导原则，他在利用他的权力把新的办公地点移到他的家乡。

　　凯文继续解释他所看到的状况，当他结束这次微妙的谈话时，克里斯沉默了一会儿，然后他点了点头，说道：“你确实是对的，我试图把我的观点强加给你们。让我们回到起点，重新开始讨论吧。”

　　这就是一次关键对话。凯文并没有玩弄任何的花招，也没有像他的同事一样沉默，更没有试图将他的观点强加给别人。结果，公司选择了一个更好的办公地点，凯文的老板也很欣赏他的直率。

　　凯文成功之后，他的一位同事来对我们说：“你们看到他怎么做了吗？如果你们想知道他是怎样成功的，就想想他刚才所做的事吧。”

　　我们仔细回想了他刚才的所为。在接下来的25年中，我们对凯文以及像他一样的人进行了研究。让这些人脱颖而出的，就是他们处理关键对话的能力。当谈话变得艰难，风险逐步升高的时候，他们表现得很好。但是怎样才能做到这样呢？凯文并没有什么不同之处。他确实站出来面对了这个艰难的谈话，帮助团队作出了更好的选择，但是他到底做了些什么呢？是因为他掌握了一些值得我们学习的技巧？或者那一次只是奇迹，是无法仿效的？

　　为了回答这些问题，我们首先来看看凯文能够做到什么，这将有助于我们认清努力的目标。接下来，我们会研究一下有效的交流者常用的对话技巧，并且学习如何把这些技巧应用于我们自己的关键对话上。

　　重要的一件事

　　如果你看过电影《城市乡巴佬》(City Slickers)，你可能还记得其中一个场面：脾气暴躁的科里说，如果你想成功，就必须做一件事。接下来，如同好莱坞惯用手法，他说他不会告诉你那件事是什么，你必须自己去发掘。

　　我们不像科里会绕弯子。我们会告诉你那一件事究竟是什么。当高风险的、意见相反的、情绪激动的谈话到来时，有技巧的人会设法把所有相关的信息(包括自己或对方的)通通摊在阳光底下。

　　就是这件事。每一次成功的谈话中，其核心都是相关信息的自由交流。人们公开、诚实地表达他们的观点，分享他们的感受，清楚地阐述他们的理论，即使他们的观点是相悖的或者不受欢迎的。这就是你该做的那一件事，也就是凯文以及我们所研究的其他有效的交流者通常所做的事情。

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