现在，我们给这种才能贴上一个标签——我们把它称为“对话”。

　　对话：观点在两个或更多人之间的自由交流。

　　对话的运作方式

　　虽然我们分享了“重要的一件事”，但我们仍然还有两个问题需要解决。第一，这种观点的自由交流如何导致成功？第二，我们怎样才能促进观点的自由交流。

　　我们会解释观点的自由交流与成功之间的关系。第二个问题——你应该怎样做才能保证在任何情况下观点的自由交流——将会在本书其他章节中一一介绍。

　　填满共享的信息库

　　我们每个人都会将自己的观点、感受、理论和经验带入谈话。这些想法和感受构成了我们自己的信息库。这些信息不仅告诉我们如何去做，并且直接推动我们的每一个行为。

　　当两个或更多的人加入到关键对话中时，我们每个人的信息库是不一样的，我们的意见存在分歧；我相信这个，而你相信那个；我有这种经验，而你有的是另一种经验。

　　有技巧的对话者会尽最大的努力，让每个人都把他的信息加入到共享的信息库中——甚至是那些开始看起来相反、错误或者与他们的观点不相符的信息。显然，他们并不同意所有观点，他们只是尽最大的努力使所有的观点都能够公开地表达出来。

　　当共享的信息越来越多时，它能够在两方面帮助人们。第一，因为人们接触到更多准确的、相关的信息，他们可以作出更好的选择。实际上，共享的信息库代表一个团队的智商，信息库越大，决定就会越聪明。即使许多人可能会牵涉在同一个信息库内，但当人们可以公开且自由地分享看法，虽然所花费的讨论时间会增加，却可以获得更高品质的决策成果。

　　另一方面，我们已经看到，当信息库非常小的时候会发生什么样的事。当有人故意隐藏信息时，许多聪明的人聚集起来却会做了非常愚蠢的事。

　　我们举个例子好了。我们的一位客户跟我们分享了一下的故事。

　　一位妇女来到医院要做扁桃体切除手术，但是手术小组却错误地为她进行了截肢。悲剧是如何发生的呢？为什么每年在医院中有98000例死亡是由于人为失误造成的呢？其中部分原因就是因为许多医护人员害怕说出他们的想法。在前面提到的例子中，至少有7个人对为什么在脚上进行手术觉得奇怪，但是他们什么都没说。信息没能进行自由的交流，因为人们害怕说出来。

　　当然，这种害怕并不只在医院里才有。在任何情况下，如果老板聪明、收入高、自信，而且说得比较多，其他人就会倾向于掩饰自己的观点，而不是冒险去激怒一个有权势的人。

　　另一方面，当人们能够坦然地说出自己的观点，信息能够自由流动的时候，共享的信息库能够极大地提高团队的能力，使他们作出更好的决定。想一下凯文那个组。当团队中每个人都开始表达他们的观点时，人们就对当时的形势形成了一个清晰而且全面的认识。

　　当人们认识到每个人的建议产生的原因时，他们开始在别人的基础上进行改进。这样由一个观点产生另一个观点，直至最后产生一个原来谁都没有想过的，但每一个人都全心全意支持的观点。由于信息的自由流动，整体(最终决定)要好于原来每个部分的总和。简而言之，共享的信息库是共同提高的源泉。

　　共享的信息库不仅能帮人们作出更好的选择，而且因为信息是共享的，人们愿意为他们所作出的任何决定而努力。如果人们经历了这种公开的讨论，他们就参与了信息的自由交流。最终因为他们都了解为什么这个解决方案是最好的，因此他们都会尽力去执行。例如，凯文和其他副总裁同意了最终决定，这并不仅仅因为他们都参与了，而是因为他们都理解了。

　　相反，当人们没有参与进来，而是在一次艰难的谈话中静静地坐在角落里，他们很少能够真正接受最终的决定。因为他们的观点还存在于自己的脑子中，而没有进入到信息库，因此他们会对最终的决定采取默默批评和消极抵抗的态度。更糟的是，当别人把观点放入信息库时，他们也会觉得难以接受。他们可能会说他们是队伍中的一员，但是在执行的时候会跟在别人后面三心二意。让我们引用萨缪尔·巴特勒(Samuel Butler)的话：“如果违反了个人一致，个人仍会依照自己的意志行事。”

　　你建立共享的信息库所花费的时间，会由将来更快更有效的行动补偿。

　　例如，如果凯文和其他领导并不支持他们的搬迁决议，就可能发生可怕的后果。有些人同意搬迁，但其他人会拖他们的后腿。有些人会在走廊里进行激烈的辩论，而其他人可能什么都不说，但会默默地抵制这个计划。更有可能的是，他们可能不得不再次开会、讨论、作决定，因为只有一个人对决定感到满意，而这个决定却要影响到所有的人。

　　不要误会，我们并不是说每一个决定都要一致通过，或者老板不应该参与或者作最后的决定。我们只是说无论用什么样的决策方法，共享信息库里的信息量越大，最后作出的选择越好——不论作决定的人是谁。

　　每次我们发现自己陷入争执、辩论、逃避或者以无效的方式反应，常常是因为我们不知道如何去共享信息。如此一来，我们就不能进行健康的对话，反而做一些蠢事，同时造成资源的浪费。

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